作者丨赵波
本文是中国消费品市场跃迁描述的第十一篇文章。
近年来，中国居民恩格尔系数首次降至30%以下，标志着消费进入成熟阶段，即所谓“第三消费时代”。这一阶段消费者需求从满足基本功能转向追求品质、品牌和个性化，消费结构升级显著。
在此背景下，中国快消零售行业的中间商（如批发商、经销商）面临深刻变革。
一方面，大型零售商高喊“去掉一切中间商”，试图通过厂家直供来降低成本；另一方面，行业专家指出完全去除中间环节并不现实，因为中间商在物流配送、信息匹配、信用担保、库存管理等方面承担着专业分工职能，可有效降低交易成本。
事实上，企业若试图“去中间商”，最终无非两条路：要么将这些中间职能内部化，由自身承担；要么用更高效的新型中间商替代传统中间商。许多实践证明，将流通职能内部化往往会导致更高的管理成本。
因此，“去中间商”本质上是“换中间商”：中间环节的价值依然存在，但承担角色正加速更替。
在“第三消费时代”大背景下，中国快消/零售业的中间商正由过去的铺货商、品牌区域市场代理人，演变为新型的品类运营服务商和品牌与消费者的供需桥梁。
本文将系统分析这一演化路径，重点关注：中国快消零售业当前中间商的结构与职能转变，以及未来演化趋势；横向对比美国和日本成熟消费市场中典型中间商企业（如美国的Sysco、McLane，日本的五大商社），剖析其在高成熟度消费阶段所扮演的角色、盈利模式、组织结构与发展策略；进而总结在经济发展进入成熟消费阶段时，中间商从“品牌推手”向“服务型平台”、“供需桥梁”、“集约化生态组织”演进的一般规律与差异化路径。
概念定义
本文所描述的第三消费时代：源自新经销创始人赵波对中国消费市场研究的理论，用于描述人均GDP较高、恩格尔系数低于30%时的消费形态。这一时代以个人为消费主体，追求品质化和符号化消费，呈现出对名牌、个性和体验的偏好，消费者开始关注更高层次需求（例如健康、有趣、定制化的商品和服务）。
传统上，经销商被厂家视作“蓄水池”，通过铺货将产品尽可能下沉至各级市场。在消费者温饱未满足的时代，经销商凭借独家代理权和终端网络即可获利。
但在消费高度饱和、同质化商品充斥市场的阶段，传统经销商模式受到挑战。需要注意的是，中间商生态空间长期存在，但某种形式的中间商（如传统经销商）可能不再适应新环境。
“品类运营商”与“品类运营服务商”：这是「新经销」这两年提出的一个概念，指中间商从过去代理单一品牌、赚取进销差价的角色，升级为品类管理和运营的服务商。
品类运营商不再以厂家授权的品牌代理为中心，而是立足于特定商品品类，深耕选品组合、供应链协同和终端营销，以提升该品类商品在零售端的竞争力。
比如，一些领先的区域大商不再自称某品牌经销商，而是建立起自有的选品团队和设计团队，专注根据零售客户需求组织商品组合。他们甚至联合上游厂商为零售商定制开发新品，提供其它经销商和零售商自身无法取代的品类增值服务。
本质上，品类运营商扮演的是零售端“采购顾问”或“买手”的角色，而传统经销商是生产商的“推销员”角色，这二者存在根本区别。
“品牌推手” vs “服务型平台”：“品牌推手”指传统中间商以销售厂家产品为导向的职能定位。他们受厂家驱动，主要任务是将品牌商品尽可能多地铺货到终端，以扩大市场份额。
相对的，“服务型平台”强调中间商以服务供应商和渠道客户为导向的职能转型。服务型平台不仅销售产品，更提供物流配送、金融信用、信息系统、品类管理等综合服务，充当供应链平台。
在第三消费时代，大型中间商正在由品牌推手向服务平台转变：他们一方面为上游厂家提供更高效的渠道服务，另一方面为下游零售端提供一站式的供应链支持。
随着消费进入高度分层和多样化阶段，中间商进一步演化为供需桥梁，即能够敏锐感知消费需求并反馈给供给端，实现供需两端的高效匹配。
这要求中间商具备数据分析和市场响应能力，如根据终端销售数据指导厂家调整产品结构，甚至直接参与产品定制开发。而“集约型生态组织”则是中间商发展的更高形态，意味着中间商不再是孤立的买卖中介，而是通过资本和平台构建产业生态，整合供应链上下游资源，实现规模经济和范围经济。
日本五大综合商社在全球范围投资上游资源和下游渠道，获取产业链各环节收益，同时凭借投资关系获取贸易代理权，构建起涵盖原料供应、生产加工、分销零售的庞大生态系统。
这种模式下，中间商成为跨产业的供应链组织者，通过集约化经营和生态协同获取长期价值。
国际对比：
成熟消费市场的中间商角色
成熟消费阶段的国家（如美国、日本）早已历经消费结构升级和流通变革，其中间商结构具有借鉴意义。尤其在低货值、高频次、高密度交付（LBS）特征行业，食品餐饮供应、医药分销、便利店零售等，这些国家涌现出各具特色的中间商巨头。以下选择美国和日本的典型代表进行比较分析。
美国：食品服务与便利零售分销巨头
美国的消费市场高度发达，在餐饮、便利店等领域形成了专业化、规模化的第三方分销体系，其中以Sysco和McLane为典型代表。
Sysco（西斯科）–餐饮食品分销巨头：Sysco成立于1969年，经过持续并购扩张，已发展为年营收接近800亿美元的全球食品供应链领军企业。作为美国最大的食品服务分销商，Sysco拥有超过58,000名员工，运营343家配送机构，服务全球90多个国家的70多万客户。其主营业务是向餐厅、酒店、学校等提供一站式的食品及厨房用品配送，包括生鲜冻品、干货杂货甚至餐具用品。
盈利模式：Sysco以“大而全”的品类提供和高效物流取胜，通过规模采购获取低价，再以批发价差盈利。此外，公司非常重视自有品牌产品的开发，以提高毛利率和客户粘性。
组织结构与服务：Sysco在全美布局了广泛的仓储配送网络，并建立了本地销售团队提供贴身服务。
近年来，Sysco从纯分销商升级为服务型平台：推出“Total Team Selling”等项目，以团队协作方式将生鲜农产品与广泛的分销网络结合，提升客户响应速度；推出“Cutting Edge Solutions”尖端方案平台，为客户定制创新产品和解决方案，甚至提供菜单开发指导和烹饪培训等增值服务。
这些举措使Sysco不再只是卖货，而是成为提升客户经营的合作伙伴，在加强客户忠诚度的同时巩固自身市场地位。
此外，Sysco通过技术投入提升供应链效率，例如运用人工智能进行库存预测和物流路线优化，以更快速响应客户订单、减少浪费。在订单政策上，Sysco甚至取消了最低订货量限制，让客户可以更灵活地下单，提高配送频次下的服务水平。
总体而言，Sysco在美国第三消费时代扮演着餐饮行业供应链整合者和服务提供商的角色：凭借重资产物流网络和软性服务能力，帮助无数餐厅以较低成本、更高效率获取丰富的食材供应。
McLane（麦克莱恩）–便利零售供应链骨干：McLane公司创立于1894年，是美国历史悠久且规模庞大的分销企业。McLane现为巴菲特旗下伯克希尔·哈撒韦公司全资子公司，主营业务包括为全美便利店、连锁超市、大卖场、药店以及快餐连锁提供食品和日用品的供应链解决方案。
McLane在美国运营着80多个大型配送中心，拥有全美最大的私营车队之一，能够采购、储运并配送超过5万种消费品至全国约11万家零售终端。
角色职能：McLane可被视为美国零售体系的“幕后枢纽”，其通过高度集约化的物流布局，将众多制造商的商品高效配送到遍布全国的零售网点，实现了“干线+最后一公里”的供应链连接。
在便利店领域，例如7-Eleven等连锁，McLane承担着定期送货上架的功能，使单个小店也能获得规模化采购的低价商品和准时配送服务。同样，在快餐连锁领域，McLane的食品服务部门为餐厅提供原料及包装配送。
盈利模式：McLane以批发价差和物流服务费为主要收入来源，由于其下游客户多为大型连锁，利润率较低但走量极大，强调通过运营效率取胜。沃尔玛曾长期将McLane作为其配送子公司，后出售给伯克希尔，正是因为McLane高度契合大卖场和便利业态对低成本、高频次配送的需求。
组织与策略：McLane划分为Grocery（杂货）和Foodservice两大事业部分别运营不同业态供应链，同时通过并购拓展品类（如收购Empire Distributors涉足酒类分销）。
公司持续投资物流科技和库存管理系统，与供应商和零售商的信息系统对接，提高供应链可视性和补货效率。
从战略上，美国的快消品流通更依赖像McLane这样的第三方分销干线运输商+区域批发商，以此降低社会总库存和配送成本。
McLane在第三消费时代扮演着“供需桥梁”的角色——既帮上游数千家厂商铺货到分散的终端，也为下游众多小型零售商解决了规模采购、统一配送和账期金融等难题，是美国便利零售生态中不可或缺的中间环节。
美国模式小结：
美国的中间商更趋向专业化和规模垄断：不同细分领域出现巨头公司，各自深耕本行业供应链。例如食品餐饮分销由Sysco等主导，便利及杂货分销由McLane等主导，医药分销则有McKesson、AmerisourceBergen等“三巨头”掌控。
这些中间商巨头通过高度物流集约和服务延伸，在成熟消费社会中巩固了自身价值：一方面减少了厂家直供每笔交易的高成本，另一方面帮助终端客户获得高频小批量供货和增值服务，成为供应链中效率和服务的担当。
日本：综合商社与多元供应链生态
与美国注重专业化不同，日本的中间流通体系具有高度综合性和网络化特征，其典型代表是“五大综合商社”——三菱商事、三井物产、伊藤忠商事、丸红株式会社、住友商事。这些商社并非传统意义上只做某一行业批发的公司，而是涉足资源、制造、流通、零售等诸多领域的综合性集团，在日本成熟消费社会中扮演着独特的中间商角色。
角色渊源：日本商社起源于明治维新后的财阀贸易部门，二战后独立演化为大型贸易公司，并逐步通过交叉持股和产业协同形成如今的综合商社模式。它们不仅承担国内外贸易中介职能，更通过投资深入产业链的上下游，将自己融入生产和流通的生态。
例如，商社会投资原材料矿山、农业种植园等上游资源，同时投资制造企业和销售渠道，从而在获取投资收益的同时，取得这些产业链环节的产品代理权或独家经销权。这种“贸易+投资”双轮驱动模式是商社盈利的基础：投资带来股息和资本增值，贸易业务则通过掌握渠道和信息网络赚取差价或佣金。两者相辅相成，投资布局越广，商社对整个产业链的介入越深，就越能整合上下游提高交易效率并攫取价值。
供应链生态中的功能：在日本国内，综合商社广泛涉足食品和消费品流通。以伊藤忠商事为例，其食品流通部门大量进口海外粮食、食品原料供应日本市场，并控股了大型连锁便利店FamilyMart，从上游采购到终端零售实现闭环掌控。
又如三菱商事是连锁便利店Lawson的重要股东，协助其进行商品采购和供应链管理。
可以说，商社通过股权合作、合资等方式融入了日本零售流通体系：既扮演批发供应商，又为零售企业提供金融、信息、物流等支持。
在高频次配送领域，日本的便利店和超市生鲜配送高度发达，背后既有专业物流公司参与，也往往有商社提供资金和商品供应链支持，确保商品从全球顺畅流入国内市场。
与此同时，商社还经营庞大的B2b批发网络，服务于无数中小零售商和餐饮企业。例如，三井物产参与投资的综合批发商社和食品配送企业，日常为餐馆和商店提供食材日配服务。
在医药分销领域，商社同样有所布局（如住友商事参与医药批发企业Alfresa控股），利用其资金和网络优势协助医药流通。综合商社由此构建了一个跨行业、跨地域的供应链生态体系，在日本本土及全球范围内充当多面联结的中间节点。
综合商社的盈利模式概括为“投资+贸易”，即通过对关键产业环节的投资获得利润，并以此换取贸易垄断权获取经常性收益。
同时，商社利用自身全球网络，为日本厂商在海外开拓市场，提供市场调研、通关物流、当地分销等全套服务，收取服务费或利润分成。
这种高度协同的模式让商社在日本经济低增长、“内需天花板”出现后，依然能够通过国际化拓展和多元化经营获得增长动力。近年来，随着全球大宗商品价格上涨，商社在资源能源领域盈利大增，带动整体利润创历史新高。
巴菲特亦因看好商社稳定的现金流和多元投资组合而大举投资日本五大商社。
组织结构：五大商社均设有按行业划分的事业部门，如金属资源、能源化工、食品消费、机械设备、金融物流等，各部门在全球范围寻找机会协同作业。此外，商社通过旗下众多子公司和合资企业实际经营具体业务。
例如伊藤忠在食品分销、纺织服装、电子商务等消费领域布局深入；丸红在粮食贸易和农业有传统优势；三菱、三井在金属矿产和汽车等领域实力雄厚但也都有食品生活部门。
它们在组织上强调网络与信息共享，凭借庞大的人才队伍（每家商社员工数多在数千至上万人）和全球分支机构，编织出覆盖供需两端的情报网和物流网。
这种网络让商社能比一般厂商更快速捕捉消费趋势变化，并通过调配全球资源来满足市场新需求。例如，当日本消费者开始偏好某海外特色食品时，商社能够迅速从原产地大量采购并引入日本市场，满足消费升级的多样化需求。
日本模式小结：
综合商社是日本流通体系中一种独特且高阶的中间商形态。与美国的专业批发商不同，商社更像是产业链策划者和资源组织者：通过资本和网络将众多企业结成松散联盟，在满足日本国内消费需求的同时，实现自身在贸易环节的控制力。
在日本第三消费时代（约1970s-2000s经济低迷却消费多元化时期），商社协助众多日本制造企业走向海外市场获取增长，又引入海外消费品丰富国内选择，可以说在供需两端都发挥了桥梁纽带作用。
尽管商社利润率并不算高，但胜在规模庞大、业务抗风险能力强，在日本“消费趋于饱和、中间环节空心化”的环境下，它们依然通过转型投资、深化服务，牢牢占据着流通领域的重要地位。
国际对比小结：
综上，美国与日本作为成熟消费经济体，其中间商模式呈现出不同路径：美国倾向于沿行业垂直分工涌现专业化巨头，以卓越的物流和服务效率称雄市场；日本则通过综合商社这种横跨多产业的中间组织，实现供需网络的高度集约整合。
二者虽形式不同，但核心共性在于：都承认了中间商在成熟市场中降低交易成本、整合供应链的不可或缺价值，而非简单被淘汰。
在美国，没有Sysco、McLane，餐厅和便利店很难各自对接数以千计的供应商；
在日本，没有综合商社，许多制造商和零售商将失去重要的资金与供应链支持。可以说，成熟市场的中间商无论形态如何演变，其服务本质是一致的：充当更高效的供需桥梁，提供比上下游企业各自直接交易更优的综合效率和增值服务。这一点为中国快消行业提供了镜鉴。
中间商职能的演化路径
基于上述国际经验，我们归纳出中间商在进入成熟消费阶段（第三消费时代）中的演化路径，可概括为从“品牌推手”到“服务平台”再到“供需桥梁”，最终迈向“集约生态组织”的过程。这一过程中既有一般规律，也因各国产业结构不同而呈现差异。
1. 从铺货导向到需求导向：品牌推手时代的终结。在消费市场尚不发达、产品供给相对短缺时期，中间商主要使命是替厂家“攻城略地”——快速铺货占据渠道。
这一阶段的经销商高度依附品牌，只要拿到知名品牌代理权并覆盖尽可能多的终端网点，就能获取可观利润。他们的价值在于替厂家降低销售网络构建成本，而对消费者需求反馈相对迟钝。
然而，当市场进入成熟期，商品极大丰富且同质化，单纯靠铺货已无法驱动销售。消费者面对琳琅满目的选择，更关注性价比和新品体验，零售商也开始反思让渡给品牌的过多主导权。中国近年出现的折扣店崛起、商超货架调整等现象，正是零售端夺回主动权、精简商品结构的体现。
由此，传统以“铺货量”论英雄的经销商模式走向终结。正如陈立平教授所言：“获得品牌代理权、铺到终端就能赚钱的时代过去了”。大量小型经销商因缺乏转型能力被淘汰出局，而大经销商若不主动求变，也终将难以为继。
2. 从被动供货到主动服务：中间商平台化兴起。面对零售端和消费者的话语权提升，中间商开始转变定位，从过去被品牌驱动转向双向服务于供给和需求两端。
这个阶段，中间商演化为供应链服务型平台：不仅提供分销功能，更通过物流配送、库存管理、金融结算、信息系统等一揽子服务，降低上下游协作的摩擦。
以美国为例，20世纪下半叶连锁超市崛起后，大品牌开始直接供货给大型零售商，传统批发商生存空间收窄。但与此同时，像Sysco、McLane这样面向餐饮、中小零售的配送平台却迅速壮大，原因在于它们通过完善服务填补了厂家直供和零售自配送的空白：
提供冷链仓储、每日多频次送货、赊销账期支持、小订单合并等服务，使得小店小馆也能获得类似大卖场的供应效率。
在中国，近年来一些头部经销商亦开始平台化转型：他们开发数字化订货平台，整合数千SKU供小商家一站式采购，并提供金融、配送到店等增值服务，俨然成为区域B2b供应链平台。
这种平台化中间商不再以某个品牌代理人为单位，而是以渠道或区域为单位整合资源。事实证明，此类中间商平台能明显降低整个流通链条的成本和库存，提高商品周转速度。
这也是为何“去中间商”的零售商到头来发现仍需靠自身或新平台承担原有中间职能——区别只是职能转移到了更高效率的一方。
3. 从销售导向到采购导向：成为供需桥梁与品类管理者。更进一步的演化是中间商开始深度介入供需匹配与商品策划，真正成为连接消费者需求和厂家生产的桥梁。
在传统模式下，中间商主要听命于厂家部署，将既定商品铺给零售端，缺乏对消费趋势的响应。而在成熟消费时代，中间商中的领先者开始扮演零售采购顾问角色：以终端消费者喜好为出发点来反向影响上游供给。
这一趋势在中国已露端倪——一些大型经销商自觉“主体意识觉醒”，不再盲目代理大品牌而是选择真正赚钱的商品，有的甚至主动砍掉销量大但利润低的品牌；同时，他们根据市场空白携手厂家定制开发新品，例如修改产品规格包装以契合本地市场需求。
在新经销CEO任文青的调研案例中，有经销商组建专业团队为超市提供选品服务，联合品牌定制开发适销对路的产品，这些服务是传统超市采购部门所欠缺的。
本质上，这类中间商已从“替厂家卖货”转变为“替渠道买货”——角色定位从品牌方代理变为零售方采购。
他们深耕某些品类，熟悉消费者趋势，因而能帮助零售商优化品类结构、打造差异化商品组合。这种供需桥梁式的职能极大提升了供应链对市场变化的反应速度：当消费者涌向新兴产品时，中间商及时引进或联合开发；当某品类滞销时，中间商反馈给厂家减少生产或更换SKU。
可以说，中间商逐步承担起类“品类经理”的功能，与零售商共同管理货架。而在美国等成熟市场，类似职能部分由大型零售商内部完成（例如沃尔玛有自己的品类管理团队），部分由供应商主导（品牌商作为品类顾问）。
但值得注意的是，美国的食品服务分销商也在尝试这一方向：Sysco通过其数据系统分析热门菜品和食材趋势，及时调整产品线并向餐厅客户推荐新品，实现了对消费潮流的迅速响应。
这体现出无论在哪种市场，中间商要在第三消费时代生存，就必须由市场需求牵引业务，真正起到供需桥梁作用。
4. 从渠道商到生态组织者：迈向集约型供应链生态。当中间商发展到高度成熟阶段，其影响力超越了单纯买卖撮合，开始通过资本和平台构筑生态圈。
这在日本综合商社身上表现得最为典型：商社通过投资横跨资源、制造、零售各环节，把原本松散的市场交易关系变成相对稳固的合作网络。例如，伊藤忠商事围绕食品消费建立了从田间到餐桌的生态：上游有农业种植和食品加工投资，中游掌控物流渠道，下游直接经营零售终端FamilyMart。
这种集约生态下，中间商不仅赚取贸易利润，更分享产业链利润、主导产业标准，成为“隐形的产业链总协调”。
在中国，随着市场进一步成熟，也必然出现类似的生态型中间商。一种可能路径是龙头经销/批发企业通过并购整合，延伸业务至上下游，形成供应链集团。
例如，蜀海供应链公司既为众多品牌代工生产，又自有物流车队和仓储，并运营面向餐饮终端的数字化订货平台，最终将生产商、零售商都纳入其服务网络之中，构建自己的供应链生态体系。
另外一种路径是互联网巨头利用平台和数据优势切入中间环节，成为新型生态中间商。比如小象掌柜B2b平台，本质上就是将数百万夫妻店与品牌厂商连接成生态，通过数字平台实现信息撮合、在线交易和统一配送，从而大幅提升长尾市场的流通效率。
这些平台一方面利用技术手段实现规模效应（如算法优化配送路线、云端实时监控库存），另一方面通过金融、 SaaS工具将上下游紧密绑定在自己的生态中。
可以预见，未来能够在中国存活并壮大的中间商，要么自身成为这样的集约化生态主导者，要么成为某个平台生态中的一部分节点。
无论哪种形式，其共同点是打破传统线性批发模式，取而代之以网络化协同模式：通过集约整合，人为降低流通的层级和冗余，让信息和物流在生态内高效流动，实现整体交易成本的最小化。
比较差异：尽管各国中间商演进大体遵循上述阶段，但在具体路径上有所差异——这是由产业基础和商业环境不同决定的。
美国的大卖场和连锁餐饮规模庞大，因此中间商在很多大型链条中被内部化（如沃尔玛自建配送中心网络），更多独立存在的中间商集中服务于碎片化的中小客户市场，并在这些领域形成寡头垄断（如餐饮、便利店分销）。
日本则由于零售业长期多、小、散，给予了综合商社纵横捭阖的空间：商社既服务于大量中小企业，也通过协作关系服务大型企业，在资源调配上发挥更宏观的作用。
中国目前介于两者之间——一方面连锁零售、电商直连厂家等趋势让部分传统经销商失去业务，另一方面大量小店小餐饮仍需要第三方供应链支持，这为新型中间商提供了用武之地。因此，中国中间商的演变将呈现“双轨并行”：
面向现代渠道的大宗业务可能被厂商与零售商直接对接或由零售巨头主导供应链，而面对海量中小终端的长尾市场，则由新兴的平台型中间商来集约服务。这种差异路径的存在意味着，中国的中间商转型会同时借鉴美国式的专业整合和日本式的生态整合，形成具有本土特色的模式。
中国中间商的未来模式预测
基于以上分析，我们对中国快消零售行业中间商在“第三消费时代”的未来演化做出以下预测：
1. 中间环节「少而精」，小中间商加速退出，大中间商生态化。
未来行业将呈现“二八效应”，大量缺乏增值能力的中小经销商将陆续被淘汰或被并购整合，只剩少数具备专业选品和供应链服务能力的大中间商存续并壮大。这些幸存者的角色将发生根本转变：名义上可能仍被称为“经销商”，实质上已进化为品类运营商或区域供应链平台。
他们不再以坐拥众多品牌代理为荣，而是以掌控关键品类、渠道不可或缺为目标。
在某些品类上，领先的中间商将成为厂家与零售之间不可替代的桥梁，甚至取得该品类流通渠道的话语权（类似日本商社获取贸易主导权的情形）。
另一方面，一些垂直品类可能只容下一两个全国性的供应链平台。如食品服务领域，或许会出现“中国版Sysco”，通过并购区域食材配送商形成全国网络；
又如药品分销领域，三大全国性医药商业公司（国药、华润、上药）已基本完成对市场的整合并升级为提供金融、物流、增值服务的平台型企业。这表明，不同行业中间商均在走向大者恒大的局面，头部中间商凭借规模与技术优势形成进入壁垒，行业集中度将显著提高。
2. 功能定位：从贸易赚差价转向「服务赚收益」。
传统经销商主要利润来自进销差价，即低买高卖商品获取批零价差。而未来中间商的盈利模式将更加多元，向服务型收入倾斜。
这包括：向上游厂商收取市场推广、渠道管理的服务费（例如帮助新品进入终端收取返点）；
向下游零售商收取供应链管理费（例如提供店铺配送、库存代管等按服务计费）；
通过自有品牌或定制产品获取更高毛利；
以及利用数据增值（如销售数据资讯服务）和金融服务（如供应链金融利息）等手段盈利。
可以预见，中间商的收入结构会从单纯商品价差，转变为“商品毛利+服务费+增值业务”组合。
在这一过程中，“差价”在总利润中的占比下降，“服务”占比上升。这种转变有助于中间商摆脱对某些大品牌、大单品的依赖，从而避免因厂家直供策略而致命受损。
3. 角色深化：从渠道商向供应链方案提供商升级。
随着零售业态更加多样和消费者需求更加瞬息万变，品牌厂商和零售商都期望供应链伙伴能提供全面方案而非单点功能。
这将推动中间商向“供应链方案商”升级。
具体表现为：中间商深度介入零售客户的运营，根据店铺定位和顾客群特征定制供应方案（选品、配送频率、陈列指导等）；同时反向参与厂家产品规划，甚至由中间商发起产品创新提案，再联合厂家开发生产满足特定渠道的商品。
中间商还可能提供培训咨询服务，帮助小微零售商提升经营（正如Sysco为餐厅提供菜单设计和成本控制建议）。
通过扮演这种顾问和方案提供者角色，中间商与上下游的关系将更加紧密，黏性更强，不易被替代。可以预见，未来中间商的团队将不仅有传统的销售人员，还会配备数据分析师、品类经理、物流规划师、IT工程师等专业人才，以设计和运行复杂的供应链解决方案。中间商将从“销货员”蜕变为“供应链管家”，帮助厂家管渠道、帮渠道管商品，实现供应链的双向优化。
4. 数字技术驱动的智能中间商成为主流。
数字化将是未来中间商转型的关键引擎。
借鉴发达市场经验，运用大数据和AI技术可以极大提升中间商运营效率和决策能力。在中国，未来的领先中间商必然深度数字化：一方面建设线上订货平台连接成千上万的终端，实现订单的自动汇总和智能补货；另一方面，上游对接厂商的ERP系统，实时共享库存和销售数据，实现供应计划协同。
此外，路线优化算法、仓储自动化、车辆车联网调度等技术将普及，使得高频次、小批量配送实现成本可控。
例如，一辆配送车借助算法可在一次线路中服务几十家店铺，接近满载且准时送达，每家店订货量虽小但聚合效率极高。
再如，中间商的数据系统可分析不同区域、门店的销售走势，为厂家提供新品研发建议，或为零售商提供选品指导。
这种数据中台的角色一旦建立，中间商对生态的价值将不仅在物流，更在信息流和资金流，地位更加巩固。政府政策层面也可能推动这方向发展，例如鼓励传统批发市场转型数字化流通平台、支持供应链龙头企业建设智能仓配中心等。
可以想见，未来“智慧中间商”将成为行业标杆，他们可能以“XX供应链科技公司”面貌出现，拥有强大的技术平台支撑，远远超出传统夫妻经销部的能力范畴。
5. 零供协同的新范式：生态圈竞合。
最后需要指出，在未来的流通格局中，中间商和厂商、零售商的关系将更加开放合作，共同组成生态圈来服务消费者。
“换中间商”并不意味着厂商与零售商从此高枕无忧，而是需要与新中间商建立更紧密的协同关系。例如，大型零售商可能与核心供应链服务商结成战略联盟，共享销售预测数据，由后者统一组织供应，提高库存周转；
品牌厂商可能直接投资或战略入股优秀的品类运营商，使其成为品牌在渠道端的延伸，共担风控。在这一生态模式下，各方不再是简单的买卖关系，而更像合作伙伴：中间商作为平台方，连接并协调多方利益，实现共赢。这类似日本商社与合作企业之间既是股东又是经销商的复杂关系，通过深度绑定实现长期稳定合作。
展望未来，中国快消领域也会出现由品牌、渠道和供应链服务商组成的产业联盟或生态联盟。
例如，某大型食品品牌牵头，多家经销服务商参与，加上一些零售连锁，共建一个数字化供应链协作平台，实时共享库存和销售数据，联合制定生产和补货计划。
这将显著降低整个链条的成本，提高对消费变化的响应速度，同时让每个参与方都专注于自身最擅长的环节：
厂家专注研发制造，零售商专注顾客运营，中间商专注供应链整合。
综上所述，中国快消零售业的中间商正在并将继续经历从数量到质量的蜕变。进入成熟消费时代后，中间商不会消亡，而是凤凰涅槃：通过功能重塑和模式创新，成为连接生产与消费的关键平台。正如新经销CEO任文青所言：“去掉一切中间商，当然是不可能的事情……‘去中间商’更准确的说法应该是‘换中间商’”。
未来属于那些顺应时代要求完成自我进化的中间商——它们将不再被视为冗余成本，而是以“服务型平台”、“供需桥梁”乃至“集约生态组织”的新面貌，续写流通价值创造的故事，在中国乃至全球的新消费时代发挥不可替代的作用。
参考文献：
2. 陈立平. 从零售革命到流通革命，中国超市行业如何跨越周期？ CCFA新消费论坛2025演讲等。
3. Sysco公司年度报告与业内分析等。
4. McLane公司官方资料与报道。
5. 日本综合商社商业模式研究等。
6. 三浦展消费社会理论与中国消费结构数据。